一、產品結構

    沒有匹配的產品,對于經銷商來說,想發展比登天還難。匹配的產品線或者品牌能讓經銷商由弱小到強大的快速成長。不匹配的產品線也能讓經銷商迅速陷入經營的被動或困局之中。

無論是單品牌經營,還是多品牌經營,經銷商必須要經銷一款或者打造一款能夠建設網絡、維護網絡、快速流通的超級產品,否則,無論你的資本有多雄厚、隊伍多么強大、理念多么先進,最終還是徘徊在停滯不前的焦灼中。

    有人說,經銷商經營品牌一定要多品牌或者多品類經營,這個說法我不去肯定也不去否定。如果是單品牌經營,一定要打造超級單品,用產品結構法則來說,必須做到1:3:6,也就是說形象產品只能占比為1,高利潤產品占比不能高于3,快速流通產品占比不能低于6,這樣風險才比較小。如果多品牌或者多品類經營,其組合法則要基本匹配2:3:5 法則,培育型產品/品牌不能超過2個,成長型產品/品牌不能超過3個,成熟型產品/品牌不能低于5個,這樣品牌組合模式才是最安全的,無論內部或者外部發生何種變遷,對企業來說都不會帶來傷筋動骨的慘痛。

    目前,無論是大商還是小商,許多經銷商朋友都沒有明白這個規律,把利潤產品或者把自主開發的產品/品牌當作命脈,造成產品流通不快,品牌成長緩慢,只有不斷招商/換商,最終導致利潤產品不是利潤產品而是成了企業的負累。我們看到許多大商,從表面上看很大,很光鮮,但是從下游客戶質量來看,卻是很差的,不斷招商/換商,匯量增長,害死了不計其數的小經銷商。

二、渠道網絡
    經銷商職責是什么呢?就是將自己經銷的產品覆蓋到市場的零售終端,并服務好他們。經銷手中所控制的銷售網絡,是企業選擇經銷商的首要條件。經銷商在自己經營區域范圍內渠道網絡越完整,越系統,在廠家的心中地位就越高,其銷售幾率就越大。
    經銷商在建立自己的渠道網絡時,應該避開以下四大誤區:

1、區域越大越好嗎?

    許多經銷商剛剛起步,就急于將自己定位于總代;完全不考慮自己的經濟實力以及運作能力。以為分銷區域擴大了,銷售幾率也就大了。廣種薄收,多少都能有點收獲。其實實際效果并非如此。分銷區域如果超越了自己所能掌控的范圍,一是容易造成有限資源的浪費,效率的底下。二是難以達到廠家所下達的目標,難以得到廠家的大力支持。三隨著廠方市場運作的推進,會將你運作的半生不熟的市場劃分出去,落得個為他人做嫁衣的結果。

 2、網絡越全越好嗎?

    經銷商的分銷系統一般會分為四種類型:現代渠道(商超系統),傳統渠道(流通系統),餐飲渠道和特通(或者團購)渠道。
許多經銷商習慣于多面開花,所有系統都做。但效果適得其反。

主要原因有三:一是資金儲量不夠造成流動資金的短缺。二是產品結構的特點決定了某些渠、道運作成本過高,得不償失。三是經銷商社會公關能力各有所廠,某些渠道的運作,社會資源不夠。

3、利潤越薄越好嗎?

    許多經銷商為拉攏住分銷商,將自己的利潤弄得越來越低,甚至是平進平出,就賺點廠家返利。其目的有二:一是,薄利多銷了,利潤薄了,但量大了照樣賺錢;二是,這個產品不賺錢,但分銷商幫著賣其他賺錢的產品。但實際操作中,這種操作方式還是有許多弊端的:一經銷商要抓住時機,賺該賺的錢。對一些正在上升中的產品,將分銷利潤壓得多低,就會錯失賺錢的機會。二讓分銷商養成了討價還價的習慣,會以價格來要挾。三會引起廠家的不慢。擾亂產品價格,容易受到廠家的處罰。

4、布控力越強越好嗎?

    經銷商無論是在構建網絡的初期,還是后期維護階段,并非布控能力越強越好,而是越穩固越好。尤其是在初期的布點階段,每個點分別落在那里非常關鍵。這需要經銷商有大局觀。點點之間間隔恰當,點與點之間線線相連。經銷商的網撒出去,要收得回來。這就需要與每個銷售點建立是穩固的合作關系。

    網絡的控制力不是源于強大約束力,而是源于網點的均衡分布、產品的匹配、利潤的分配、服務的到位與否。

    下游網絡很簡單,誰的利潤高、誰的產品容易賣、誰的客情關系好,就能夠持續的與誰走下去。

三、資金流動

    在商言商,經銷商必備的二大條件:一是網絡,二是資金。

經銷商所處在廠方與終端之間的中間環節。現在一般廠方要求是現款現貨,很少有授信額度。而零售終端大多有應收賬款。經銷商的資金實力往往決定了其發展規模。在經營中保持資金流的暢通,才能維系經營活動的正常經營。經銷商在保持現金流的暢通中應注意以下幾點:

1、控制經營產品的數量。許多經銷商都有“貪大”的毛??;經營的產品越多越好。經銷商以為:一經營的產品多,客戶資源能得到充分的利用。二配送成本會減低。三會增加新的銷售機會。但品種過多,回分散你的經營資金和注意力,當你的核心產品的優勢被削弱。經銷商對經營產品的品種,應量力而行。有時候1+1未必就大于2。

2、有選擇地進入賬期比較長的餐飲與商超系統。從廠方的角度希望自己的產品進入經銷商經營區域所有的餐飲、商超系統。但經銷商對各餐飲、商超系統必須進行考察??疾炱浣崢钚龐?,賬期,以及經營狀況等。進行有效的評估。對賬期短,生意好的餐飲、商超,可優先進入。具體進入多少家,必須根據自己的財力狀況以及風險系數來定。給自己留有余地。當你資金出現問題時,廠家不回考慮你在商超壓了多少款這些因素讓你欠款的。

3、多運作一些現款現貨的終端店。各區域部分中小型零售店都是現款現貨運作的。多操作這些店或許運輸成本會增加,但資金的周轉速度快。只要經銷商做好服務,這樣的數量多,每月的銷售量也是非??曬鄣?。

4、做好庫存管理。經銷商經營不是囤積居奇,資金快速周轉有的時候比暴利更具盈利性。所以,經銷商做好庫存管理,就必須對庫存進行合理分類。合理庫存分成三類,一是,產品動銷快,利潤低的快周轉庫存,這類庫存可以放大,進貨量越大利潤越高;二是,利潤高,動銷成長性庫存,這類庫存是快出快進,絕對不壓貨;三是,利潤較高、動銷緩慢的長尾型庫存,這類庫存是政策再好,堅決不進。

5、建立有效的應收款管理機制,建立客戶信用制度,減低企業經營風險。

四、廠商關系

    經銷商的發展離不開企業,經銷商與廠家建立良好的合作關系,無論是對自己的業績提升、利潤回報、渠道的完善或對自身的發展和完善都非常有益。經銷商和企業的關系,既是合作的關系,也是博弈的關系。經銷商要善于利用好這種關系,在和廠家的合作博弈中謀取最大的利益和進步。

    廠商要相互理解,溝通是不可少的。經銷商在戰術層面的執行必須與企業的長遠規劃相協調,善于利用和整合上游廠家的各項資源,以增強自己建立終端網絡的力量。在新興渠道變革的大背景下,廠家是希望經銷商的經營思路和企業理念高度協同,并能配合廠家在渠道和終端上實現,只有這樣,廠家才會給予經銷商更多的支持和投入。所以經銷商要端正心態,和企業緊密合作,利用自身資源的優勢與廠家共同管理、經營網絡,為雙方帶來真正的雙贏局面。

    借力廠家,經銷商還要善于和廠家的駐地機構搞好關系。目前各大廠商對其駐地機構采用的遠程管理往往不可能面面俱到,絕大多數廠商的監控系統都不到位,也就無法檢查所有的駐地機構是不是在精確執行廠家的指令。而經銷商卻可以利用自己對地理、風俗、習慣等情況熟悉的優勢,與駐地機構人員形成良好的合作,密切關系,在制定市場策略上給予最大的幫助和建議,在業務執行上密切配合。由于廠家的政策執行主動權基本在廠商的駐地機構手里,對政策的把握尺度,也是駐地機構的人員說了算,處理好與駐地機構的關系,就能在很大程度上避免和廠家的矛盾和沖突,同時也能獲得最大的市場收益。

五、團隊管理

    管理常常是經銷商的一個弱項,但是做好管理能夠大大增強經銷商的抗風險能力。系統的管理包括終端規劃、終端拜訪、終端促銷、人員管理和考核、信息反饋、風險預警等方面。

而其中最重要的就是打造一個優秀團隊,它是經銷商系統化管理的基礎。

    經銷商的人員管理是一個公認的難題,經銷商在人員管理上常見的幾個問題是:怎么留住和用好老員工;怎么管理到位,提高團隊的執行力;怎么做好管理培訓和監督、考核;怎么增強團隊凝聚力等。要逐個解決這些問題。

    首先,對于老員工要解決他們的后顧之憂,比如,給員工購買養老保險、醫療保險,工資年年或多或少的都有些增長,讓員工年年都有新希望;

    其次,檢查公司的制度,制定切實可行的制度和流程,嚴格執行;

    其三,要有仔細的規劃,執行后的考核、獎懲,都要有縝密的考量;

    其四,減少人的因素對公司的影響,要用制度管人。這樣就算企業人員再大的流動,都不會對經銷商的發展造成影響,同時避免了因出現內部小團隊對管理執行力的沖擊。

    最后,要尊重你自己的員工,善待自己的員工,善于傾聽員工的心聲,才會讓員工有一種歸屬感和責任感。

    當然,有些管理問題對于經銷商來說具有一定的難度,許多經銷商目前的資源實力和能力水平尚難全部達到,但至少可以從上述門檻較低的方面入手,逐步完善、逐步提升。總之,只要經銷商抱著一個良好的學習心態,不斷地要求自身的進步與發展,就能夠逐步完成系統化管理。

六、趨勢機會

    順勢者,贏天下。善于把握趨勢與善于洞察機會與需求,往往也是經銷商生存發展不可缺失的關鍵性要素。關鍵點在于經銷商能否明銳體察到消費需求與客戶需求的變化,把握住機遇,往往能夠獲取突破性發展。

1、市場明銳的洞察能力。要善于思考和總結一些有規律性的東西。行業環境的變化、消費環境的變化、以及自身產品與競爭品牌產品生命周期的變化,這些都是經銷商必須關注的,不僅埋頭拉車還必須抬頭看路。

2、善于新品的推廣。許多經銷商認為產品的市場推廣是廠家的事,我們做好配合就行。這種觀念的片面的。一個新品的成功推廣是廠商間相互的配合和共同的努力。從廠家的角度看,經銷商具備了較強的市場推廣能力,廠家就把將其管轄的區域立為重點推廣區域,費用投入就會傾斜。新品的推廣成功系數就會高,結果是雙方收益。

3、善于發現新的銷售機會。任何一種機會一定源于需求沒有被滿足,或者需求被強奸,進而誕生新的機會。蚌埠易發久煙酒連鎖,因為發現了客戶買酒不僅需要真酒更需要方便,打出了二瓶也送貨的電話銷售路徑,讓自己煙酒連鎖店迅速擴張。同樣在山東,有個順和酒行,發現餐飲終端的酒水加價率通常高到100%,價格遠高于超市和煙酒店,于是在線上的“酒到家”網站以及電話客服接受顧客訂單,借助密集分布的順和酒行進行配送,承諾29分鐘之內送酒到指定地點。


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